定位就是發(fā)現(xiàn)對方“強勢中的弱點”
我們指的是要在領(lǐng)導(dǎo)者：“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。有時，領(lǐng)導(dǎo)者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分。
他們只是忽略了那一點，或認(rèn)為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速修補，這樣反而能使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強大。
只有領(lǐng)導(dǎo)者強勢中所固有的弱點，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時放棄強勢的代價。
梅賽德斯-奔馳公司制造出寬大、舒適尊貴、適合乘坐的轎車，所以寶馬便用更小、更敏捷的車型來進行攻擊?！敖K極駕駛機器”乃寶馬對其定位的描述。如今，寶馬銷售在美國及全球其他的很多國家銷售都超越了奔馳。
非常差異深圳品牌定位公司建議我們的客戶“成為領(lǐng)導(dǎo)者的對立面”，即第二條進攻戰(zhàn)原則的另一種解釋，“從領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點出擊?！?/strong>
品牌進攻戰(zhàn)原則
在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻
最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！捌贩N齊全”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能負(fù)擔(dān)得起。
進攻戰(zhàn)應(yīng)該在狹窄的戰(zhàn)線上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果?！叭绻麩o法獲得絕對的優(yōu)勢，你必須靈活運用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢，”企業(yè)若是一下子在非常廣闊的戰(zhàn)線上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，那它最終一定會喪失所有的領(lǐng)地，并且損失還會更多。
因為任何時候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道、還是顧客認(rèn)知。強勢中存在弱點，就看你能不能找到。
如果一家公司過分追求市場份額超過某一特定值，它不會變強，而會變?nèi)?/strong>。那些市場份額占到60%、70%或80%品牌貌似強大，其實也有脆弱的時候。前提是你要找到他們強勢中內(nèi)在的弱點。
我怎么才能讓他們的市場份額減少呢？
我們沒有迫切增長的需要，卻有迫切增長的欲望。這種對增長的欲望對于許多公司而言是犯錯誤的核心，增長是做對事情時的順帶結(jié)果，但其本身不值得作為目標(biāo)。
事實上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標(biāo)和錯誤決策背后的罪魁禍?zhǔn)住?strong>在商戰(zhàn)中，不是你想干什么，而是你的敵人或競品對手“允許”讓你做什么。要想獲勝，只有把領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略完全推翻。
要么找出領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點，要么進行側(cè)翼包抄，要么打游擊戰(zhàn)，要么集中自己的兵力。
大多數(shù)商業(yè)計劃都要求“增加我們的市場份額?！痹谀骋惶囟I(lǐng)域中，經(jīng)常有六七家公司都會制定類似的計劃，更別提正在入侵這一領(lǐng)域的新公司了。難怪那些商家承諾通常很少實現(xiàn)。
對于處在市場第二位的公司來說，更好的戰(zhàn)略應(yīng)該是盯住領(lǐng)導(dǎo)者，問問自己：“我怎么才能讓他們的市場份額減少呢”